Cuando se habla de relevo generacional en la industria, la conversación suele centrarse en los operarios: faltan jóvenes que quieran trabajar en planta, la Formación Profesional no cubre toda la demanda, hay puestos técnicos que cuestan meses de cubrir. Todo eso es real. Pero hay un hueco todavía más crítico, y del que se habla mucho menos: el de los mandos intermedios que llevan quince o veinte años sosteniendo la operación del día a día, y a los que nadie está preparando para sustituir.

Un problema que ya no es solo demográfico

El 57,7% de las empresas españolas reconoce tener dificultades para sustituir a los empleados que se jubilan, y la proporción no deja de crecer. En el sector industrial, donde predominan los perfiles técnicos intermedios, la relación es todavía más ajustada: solo hay 71 jóvenes por cada 100 personas cercanas a la jubilación. Es un problema de pirámide demográfica, y las empresas llevan años oyendo hablar de él.

Pero hay un segundo problema, más incómodo, que rara vez aparece en los informes sobre relevo generacional: aunque hubiera suficientes jóvenes disponibles, muchos de ellos no quieren el puesto.

El fenómeno tiene nombre: conscious unbossing

Una encuesta reciente de la consultora de selección Robert Walters encontró que más de la mitad de los profesionales de la generación Z evita activamente los puestos de mando intermedio a lo largo de su carrera. Casi siete de cada diez los describen como puestos de mucho estrés y poca recompensa. El fenómeno ya tiene nombre propio: conscious unbossing, la desvinculación consciente de los puestos de responsabilidad.

No es que no haya suficiente gente joven para ocupar los puestos de mando. Es que buena parte de la que hay ha visto de cerca el desgaste de ese puesto, y ha decidido que no lo quiere.

Esto cambia por completo el enfoque del problema. Si la causa fuera solo demográfica, la solución pasaría por formar a más gente. Pero si una parte importante del problema es que el puesto, tal como está diseñado hoy, no resulta atractivo, formar a más candidatos sin cambiar nada más solo pospone el mismo resultado.

Por qué el puesto de mando intermedio se ha vuelto menos atractivo

Los mandos intermedios suelen recibir presión por dos lados a la vez: de la dirección, que espera resultados y cumplimiento de objetivos, y del equipo, que espera comprensión y flexibilidad. Es un puesto de fricción constante, con más responsabilidad que autoridad real en muchas pymes, y frecuentemente sin una compensación económica ni un reconocimiento que compense ese desgaste. Quien lo ha vivido de cerca, como hijo, sobrino o compañero de alguien que ocupa ese puesto, no necesita que se lo cuenten dos veces.

Qué revisar antes de que sea urgente

• Identificar cuántos mandos intermedios de la empresa tienen más de 55 años, y para cuántos de esos puestos existe hoy una persona en formación activa para sucederlos.
• Preguntar, a quien podría ser candidato natural a un puesto de mando, si le interesa ese camino profesional, y por qué sí o por qué no. La respuesta suele ser más informativa que cualquier informe de relevo generacional.
• Revisar si el puesto de mando intermedio, tal como existe hoy en la empresa, tiene más autoridad real que responsabilidad exigida, o si es sobre todo un cargo de absorber presión sin margen de decisión.

Una idea final

Preparar a alguien para sustituir a un mando intermedio no es un curso de una semana. Es un proceso de varios años, que solo tiene sentido empezar antes de que la persona actual esté a punto de jubilarse, no cuando ya lo está. Y antes de preguntar quién va a ocupar ese puesto mañana, merece la pena preguntar si ese puesto, hoy, es uno que alguien de la próxima generación querría de verdad ocupar.

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Fuentes: CIEDO (2025); Cambium, informe sobre relevo generacional y FP (2026); Robert Walters, vía Xataka (2026), encuesta sobre conscious unbossing en la Generación Z.