En algún momento de casi cualquier reunión donde se propone cambiar algo en planta, alguien dice la frase: «esto ya lo intentamos, y no funcionó» o, la versión aún más definitiva, «aquí siempre se ha hecho así, y nos ha ido bien». La conversación se cierra ahí. Nadie pregunta qué falló exactamente la vez anterior, ni si se volvió a intentar de otra forma. Simplemente, se acepta como un hecho.
Hay una estadística que se usa constantemente para reforzar esa idea: «el 70% de las iniciativas de cambio fracasan». La repiten consultores, directivos, artículos de LinkedIn, como si fuera una ley física. Y aquí está lo interesante: esa cifra tampoco es del todo cierta.
El mito dentro del mito
Una revisión académica publicada en el Journal of Change Management rastreó el origen del famoso 70% y descubrió que viene de una estimación no científica de dos consultores en 1993, referida específicamente a proyectos de reingeniería de procesos, no a cualquier tipo de cambio organizativo. Nunca fue una medición rigurosa. Se convirtió en verdad a base de repetirse.
Lo que sí tiene respaldo real es otra cosa: un estudio de McKinsey de 2023, con 1.546 directivos encuestados, encontró que solo el 30% de las iniciativas de cambio se consideran exitosas. Y Gartner documentó que la disposición de los empleados a apoyar el cambio cayó del 74% al 38% entre 2016 y 2022.
La diferencia entre estos dos datos importa más de lo que parece. Uno dice «el cambio casi siempre fracasa, es inevitable». El otro dice algo distinto: cada vez cuesta más lograr que las personas se sumen a un cambio, probablemente porque han vivido demasiados cambios mal gestionados. No es fatalismo. Es fatiga acumulada.
La resistencia no es el enemigo que parece
Hay una idea, bastante menos citada que el 70%, que merece más atención: si un cambio no genera ninguna resistencia, probablemente no está siendo un cambio real. La resistencia aparece precisamente cuando se está tocando algo que de verdad importa, algo que altera rutinas, responsabilidades o la sensación de control de alguien.
Si no hay resistencia, es el mejor barómetro para saber que no se está realizando ninguna transformación.
Esto cambia la pregunta que conviene hacerse. No es «¿por qué hay resistencia?», sino «¿qué tipo de resistencia es esta, y qué me está diciendo?». Casi siempre nace de tres sitios: miedo a perder el control sobre recursos o decisiones que antes gestionaba una persona, falta de comunicación clara sobre para qué sirve el cambio, o el peso simple de la costumbre — que no es pereza, es la forma en que cualquier organización protege lo que ya sabe que funciona.
Por qué el mito se sostiene solo: el problema no es intentarlo, es no medirlo
Aquí está la parte que casi nadie cuenta cuando repite el 70%: buena parte de esos cambios no fracasan por la resistencia en sí, sino porque nadie definió de antemano cómo se vería el éxito. Sin un indicador claro desde el principio, es imposible saber si el cambio funcionó, si se sostuvo en el tiempo, o si simplemente se dejó de hablar de él. Y cuando nadie mide, la memoria colectiva de la empresa se queda con la versión más simple: «lo intentamos y no funcionó», sin más detalle.
Esa frase, repetida un par de veces, se convierte en la explicación por defecto para no volver a intentar nada parecido. No porque el cambio en sí fuera malo, sino porque nunca se supo con certeza qué había pasado.
Antes de aceptar el mito
La próxima vez que alguien diga «esto siempre sale mal» o «aquí siempre se ha hecho así», hay tres preguntas que merece la pena hacer antes de cerrar la conversación:
- ¿Qué se intentó exactamente la vez anterior, y quién lo recuerda con detalle, más allá de la sensación general?
- ¿Se definió en algún momento cómo se mediría si aquello funcionaba, o se dio por hecho que «se notaría»?
- ¿La resistencia que hubo entonces era señal de que se estaba tocando algo importante, o simplemente de que nadie explicó bien el porqué?
Ninguna de estas preguntas garantiza que el próximo intento salga bien. Pero cambian por completo el punto de partida: en lugar de aceptar una frase heredada como si fuera un dato, se convierte en una hipótesis que se puede revisar.
Una última idea
El mito de «esto siempre sale mal» sobrevive por la misma razón que sobrevivió el mito del 70%: porque nadie lo comprobó, y repetirlo es más cómodo que investigarlo. En una organización, esa comodidad tiene un coste silencioso: cada mejora que no se intenta porque «ya se sabe que no funciona» es una oportunidad que se cierra sin haber sido evaluada de verdad.
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Fuentes: revisión del origen del 70% en Journal of Change Management; McKinsey (2023, encuesta a 1.546 directivos); Gartner (2016–2022, disposición de los empleados al cambio).
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